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Une autre façon de voir l’entreprise apprenante…une odyssée passionnante 29/11/2015

Posted by evidencesx in éducation, diversité, HR, management, Uncategorized.
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Les circuits, les process, les hiérarchies, tout est remis en cause ? Les diplômes, les formations, l’enseignement, un processus sans fin ? Le lâcher-prise collaboratif nous rendrait-il plus innovant ? Et si l’entreprise apprenait elle-même de ses expériences, un peu comme un tout commun, corps vivant formé d’humanités ?

La démocratie s’est emparée de l’entreprise. Par l’ensemble de processus collaboratifs de travail en mode projet, les équipes ont vu peu à peu les systèmes hiérarchiques se dissiper, au profit d’équipes multidisciplinaires, voire transgénérationnelles. Les managers en quelque sorte, initieraient des projets, imbriqués les uns aux autres, comme des briques organisées ou pas, pour bâtir le futur.

Le management tel que nous le connaissons, réside encore dans sa capacité à guider, décider, motiver et prendre les meilleures options tactiques. Il en va ainsi des managers vers les équipes, équipes au cœur du dispositif opérationnel. Mais celles-ci voient rarement des managers comme les « héros » de leurs propres succès. Et pour cause : pression du quotidien, encadrement des équipes, livrables, administratif…l’organisation classique d’une entreprise est chronophage et ne favorise pas, au contraire, la prise de temps et la réflexion sur soi, et sur le « comment je fais ».

Brand-Experience

Le quotidien est porteur d’expériences réelles, pleines d’apprentissages

Le cycle quotidien, s’il se répète, est ponctué d’étapes notables (dire bonjour, argumenter, présenter, résoudre, solliciter…). A comprendre, appréhender et mettre en pratique dans son cheminement de manager. Plutôt que d’être sorti de celui-ci pour des formations interminables, anonymes et groupées, souvent trop théoriques, l’école du travail doit être le théâtre d’apprentissage pour tous. Témoin, un manager, relatant sa piètre expérience : « les formations classiques démarrent en général par un tour de table, où chacun présente son contexte, son profil et ses attentes. Données ensuite enterrées tout le reste de la formation, qui retombe dans une banalisation et une généralisation de groupe. On repart donc frustré, de n’être jamais le bon exemple ou celui qui se reflète dans le contenu. Peu de chances donc de mémorisation, encore moins d’usage dans le réel ». Exit, et commence le « formation blues » où le vide de la post-formation envahit le manager à son retour dans le monde réel.

C’est pourtant dans le réel que les groupes humains construisent leur savoir-faire et savoir-être, dans les interactions qu’ils doivent affronter chaque jour.

EntApp

La collaboration vers le « mieux »

Les organisations désormais en mode projet, plus consensuelles, plus immersives et moins hiérarchiques forcent le manager à être plus légitime, à devenir plus « leader », que chef d’unité, comptable du temps qui passe. Le succès est collectif, comme la philosophie chinoise célébrant une réussite plutôt qu’un empereur. Le collectif est donc solidaire dans un même but, avançant au même rythme et essuyant échecs et succès, au gré des compétences, tentatives du groupe vivant, multi-formes. L’apprentissage se fait dans un mode collaboratif, au profit de tous, comme un corps vivant formé de la dynamique des individus et cimenté par un goût du challenge, du bien faire et d’un objectif clair. Ce mode collaboratif est d’autant mieux vécu, que le leader ou le manager qui anime l’équipe ou le projet, est porteur de sens et bien dans son époque. Il est à l’aise dans son rôle, conseille l ‘équipe, fait faire mais sait faire aussi. Il surmonte ses peurs et transmets ses compétences… « l’entreprise apprenante est d’abord une aventure individuelle, le gage d’une collaboration réussie, durable et profitable à tous… »….

 

…Parce que le manager sait tirer tout profit de ses expériences passées. Expériences dont il tire son énergie, ses réussites et qui éclairent le chemin du futur.

Il s’agit tout simplement de la définition de l’objet social d’une société permettant de développer un projet, une économie, des innovations et des équipes. Le tout autour de cette fameuse cellule qu’est l’entreprise, accueillante, bienveillante et formatrice. Mais comme l’économie collaborative opère des mutations importantes dans les processus éducatifs, l’entreprise doit apprendre aussi de ses collaborateurs, en les écoutant plus. En leur permettant d’accéder à des formations plus individualisées, qui le font réfléchir et choisir son chemin intrapreneurial, ses outils et son tempo. Esprit Manager définit ce parcours comme une « méthode itérative immergée, individualisée et apprenante  où le manager vit, subit et raconte ses étapes quotidiennes de manager ». En y attachant des défis et un scoring de progression, il est au centre de son parcours et maîtrise bien son apprentissage. Le développement des compétences y est ainsi décuplé au profit de l’entreprise et de son organisation, qui apprend elle-même, par l’agrégat des progressions des managers, mais aussi de l’effet collaboratif des managers formés.

Il y aurait donc un investissement capital à réaliser dans de nouveaux formats d’apprentissage, pour les managers et…l’entreprise. Une voie très innovante pour le développement des compétences des managers.

 

Plus d’infos sur http://esprit-manager.com

Managers et crise, comment retrouver un équilibre ? 04/05/2011

Posted by evidencesx in économie, développement durable, diversité, management.
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Mardi 3 mai, une nouvelle conférence HEC Exec au château, reprenait comme thème « nouveaux défis pour les managers fragilisés par la crise », en présence de 3 intervenants :

La crise a en effet fragilisé les situations en entreprise : visibilité, peurs, nouvelles menaces, doutes et angoisses de l’avenir, cette crise récente a remis en cause les modèles existants, en mettant en exergue les impacts colossaux des risques non anticipés, et leurs effets sur la motivation et la dynamique de groupe. Une bonne raison de se poser les questions pour résoudre entre professionnels, chercheurs et cadres en activité sur le sens donné au management : guide, épaule, repères mais aussi celui qui pousse à se dépasser et fait confiance. Des comportements qu’il faut garder hauts et entretenir, pour obtenir le meilleur des collaborateurs et garder cette étincelle de l’innovation sociale, technique et entrepreneuriale qui valorise le travail des entreprises, et qui anoblit la mission du management et en fait une science (certains en doutent encore).

Une enquête internationale « le manager idéal », réalisée en Mars 2011, par le biais de questionnaires sur le web avec la collaboration de 11 pays : Allemagne, Belgique, Canada, Espagne, USA, France, Italie, Pologne, Roumanie, UK et Russie, visant à faire évaluer les managers par les salariés, et les situations de management dans lesquelles ceux-ci se retrouvent. On découvre ainsi les défis à venir pour l’entreprise : qualité de son image, sa réputation (tip: e-reputation), adaptation (besoins/clients), innover (produits/services). Cette enquête met en exergue la nécessité de l’engagement au travail et attachement à l’entreprise (priorité N°1 des DRH) retrouvés : développer la mobilisation des collaborateurs. Mais pour obtenir cette adhésion, faut-il encore l’organiser et le vouloir : pour 75% des interrogés, les managers directs ont un impact significatif sur l’attachement à l’entreprise. Les entreprises doivent donc investir massivement dans la formation au management, qui est capital dans la croissance d’une activité. Mais pas seulement : le management n’est pas une matière qu’on pratique quand on a le temps…Mais fait partie intégrale du cadre de travail de tout encadrant. Manager c’est un vrai métier, qui prend du temps (eh oui…).

Quelques clefs révélées, sur les différents éléments importants sinon indispensables sur :

  • Comment renforcer l’engagement dans le travail : relation d’équité, respect, soutien, confiance (la crise a éloigné les managers des équipes et c’est très regrettable)
  • Les qualités reconnues pour un bon dirigeant : vision stratégique et innovation
  • Les qualités essentielles du manager direct : confiance en soi, planification et organisation, capacité à faire des choix (bien notées) et capacité à motiver, à communiquer et à expliquer ses décisions, à reconnaître la qualité de travail de ses collaborateurs, à maintenir la cohésion de son équipe (mal notées)
  • Les choses inadmissibles chez le manager : ne pas savoir organiser le travail de l’équipe, ne pas prendre de décision, s’approprier le travail d’un autre (!)
  • Le manager idéal : écouter et prendre en compte les avis, communiquer et expliquer ses décisions, favoriser un esprit d’équipe et de coopération, instaurer une relation de confiance, reconnaissance du travail au quotidien
Même si cette étude est relativement poussée, je pense qu’il manque toutefois des éléments à intégrer comme :
  • Interroger Brésil, Inde, Chine, Japon et Afrique, plus de la moitié de la population de la terre et la majeure partie de la croissance d’aujourd’hui !
  • Les modèles soit-disant Anglo-saxons ont peut-être des limites pendant les crises, que les modèles des pays émergents ont moins : autrement dit, l’élite formée dans les business school Anglo-saxonnes, peut (doit ?) sans doute intégrer des composantes cultures, sociales et managériales fortes de ces pays émergents ?
  • Surtout quels sont les effets réels de la crise sur ces modèles (encore une fois, le titre était trompeur et je trouve peu traité…) ?
  • Le vieillissement des managers et les nouvelles habitudes des générations plus jeunes : connectivity, réseaux sociaux, innovation collaborative…
  • Les demandes criantes des jeunes : modèle de collaboration, de partage d’information, de travail transversal, de défi de « l’autorité » au sens premier du terme, etc autant d’éléments capitaux pour manager « moderne », comme on pourrait dire…

Un bon moment ponctué d’interventions concrètes, nous montre que le chemin est encore long, pour apprécier le management à sa juste valeur et en faire une arme de compétitivité sociale, pour les entreprises. Certaines entreprises ont pourtant su avec brio, développer des modèles de travail « win-win », où tout le monde est apprécié au mieux, là où l’édifice collectif  l’emporte sur les intérêts politiques de bas étage. L’ego a la vie dure…

De l’oxygène pour le management… 02/05/2011

Posted by evidencesx in économie, management.
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Google a lancé un projet baptisé « Project Oxygen« , visant à améliorer le management chez Google en étudiant tous les entretiens d’évaluation menés dans la compagnie. Les études ont rapproché les termes, les évaluations, les reproches et les corrélations entre les expressions employées et le niveau de performance. Cette analyse poussée a donné lieu ensuite à 8 directives, qui semblent logiques et nécessaires au bon déroulement d’un accompagnement de management :

  • être un bon coach
  • déléguer et ne pas donner dans le micro-management
  • s’intéresser aux réussites et au bien-être personnel de l’équipe
  • ne pas avoir d’état d’âme : être productif et viser les résultats
  • soigner la communication et savoir écouter son équipe
  • aider les employés dans leur développement de carrière
  • avoir une vision et une stratégie claires pour l’équipe
  • disposer des compétences techniques clés pour conseiller l’équipe
Quand on y regarde de plus près et après avoir considéré ces assertions comme stables et fiables, ce qui ressort le plus dans l’exercice du management est la capacité d’écoute, l’humeur égale et surtout l’empathie visant à comprendre et guider, à travers des entretiens personnalisés et tournés vers…l’employé et non vers les objectifs du manageur. Ce projet permet également de s’attarder sur les raisons cruciales du départ d’un employé, qui peuvent être concentrées sur 3 principales : pas concerné par le destin de l’entreprise ou travail non valorisé, pas apprécié/n’apprécie pas ses collègues et a un supérieur incompétent…Mais l’effet inverse est vrai heureusement : les meilleurs manageurs enregistrent les meilleures performances d’équipe également
10.000 observations ont été effectuées sur une centaine de variables débouchant sur 400 pages de notes et recommandations, synthétisées en un ensemble destiné à être intégré dans tous les programmes de formation du groupe. Les formations depuis, intégrant les résultats de cette étude, ont permis d’améliorer de manière significative, les comportements et rendements de 75% des cadres les moins performants. Ecoute, centré sur les objectifs partagés, explications plus claires et moins techniques, etc constituent des angles de discours plus constructifs et des outils de formation et de motivation plus efficaces.
Et le bon sens l’emporte souvent, également dans une compagnie relativement récente et centrée sur la « nouvelle économie » : prendre du temps et faire preuve de cohérence…sont aussi efficaces que n’importe quel guide, livre ou séminaire de management. Encore faut-il le vouloir…
Dossier news, issu du NYT, Adam Bryant.

Décision deuxzéro sans le deux… 08/07/2010

Posted by evidencesx in innovation, management.
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Bien, il va falloir décider. Le processus complexe visant à être informé, comprendre, intégrer, analyser et prendre une décision est devenu à la fois simple et compliqué : simple parce qu’il est essentiel (ne rien décider c’est déjà prendre une décision !) et compliqué parce que les sources et outils pour être en situation de le faire, sont aujourd’hui trop nombreuses…Fini le temps de l’administration centralisée de la décision, place au communautaire, à l’innovation collective, aux clients influenceurs et aux processus de créativité multi-culturels. Déjà, sur la diversité, je vous avais averti, la résultante s’impose aujourd’hui comme une richesse d’opinions et une efficacité, en tous cas entrepreneuriale.

Force est de constater qu’il y a tout de même un écueil actuel, et de taille…la crise de confiance. Plus de confiance dans les institutions, démission de l’éducation, des religions, des cellules parentales et familiales, la politique et bien évidemment ce qui constituait autrefois “la santé” (= le travail !) devient aliénant, et encore pour ceux qui ont la chance d’en avoir un. Ironie donc : travailler c’est exister, mais c’est intégrer un monde de fous (dangereux ?)…Que choisir la folie ou l’oubli ?

Pourquoi ce titre ? Parce qu’à l’heure justement de la sur-information induite par le réseau « web » (blog, micro-blogs, rss, chroniques, modération et avis clients…), il est extrêmement difficile de qualifier, croire et s’appuyer sur ce qui est dit. Est-ce une raison pour ne plus décider ? Décider, c’est anticiper, c’est manager et diriger une entité, entreprise, un projet auquel on demande de croire (les teams ou « followers »), c’est donc extrêmement important de montrer qu’il y a du savoir et du savoir-faire (pour le savoir être, malheureusement ce n’est plus trop enseigné…). La chaîne de management de la performance et ses étapes bien organisées (schéma), nous montrent comment nous sommes poussés à toujours plus, et pas forcément toujours mieux. Que fait-on dans ce cas, de l’individu en tant que tel, n’est-il « plus » qu’une machine à plus ?

En fait, plus que le stress qui tue et la pression qui aliène, la capacité de prendre des décisions est bien un modèle indispensable à la santé mentale. Mais qui et quoi y préparent ?

Des gens sérieux réfléchissent encore aux phénomènes difficiles de la décision, et aux différents process pour y arriver…Mais bien souvent les décisions se prennent avant même d’avoir appréhendé le problème, par laxisme, par sport. La multitude des supports, sources rend certes l’exercice plus complexe encore, mais après tout c’est le job d’un dirigeant de savoir déterminer l’essentiel et de l’exploiter au plus juste. Décider, c’est donc indispensable pour le bien être des équipes. Et même si ce sont parfois des décisions controversées, il faut en prendre. Et puis aujourd’hui, nous sommes plus que jamais dans une époque où le système décisionnel pyramidal est remis en cause : la base de la révolution des communautés, qui dictent désormais aux entreprises, leur stratégie. L’ère de l’influence, du « social consumer », des projets collaboratifs vient bouleverser les équipes hiérarchiques en leur imposant un nouveau mode de pensée managérial : l’innovation collective.

Alors de deux choses l’une : ou bien les managers restent timides, se réfugient derrière des systèmes d’échappement permanent de leurs responsabilités et vont ainsi perdre leur crédibilité ou bien ils anticipent et organisent des systèmes collaboratifs d’innovation et de mouvement, permettant aux entreprises de bouger, de réagir et de créer. La confiance est de mise, dans cette malheureuse ère « post-crise », dont on dit (ça arrange certains), que cela va durer. Un bel exemple de collaboration et de mouvement d’ensemble, ensemble pour innover et décider. Dassault Système et son intranet collaboratif, dont le succès a dépassé l’imagination des concepts d’entreprise 2.0…

Osons, continuons, décidons l’innovation collectivement…Il suffit de le vouloir.

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