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Quand l’écriture aide les managers à développer leurs expériences en compétences… 18/02/2016

Posted by evidencesx in diversité, leadership, management, RH, thinking, Uncategorized.
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Qu’est-ce qu’aujourd’hui l’écriture dans la tête des jeunes générations ? Au mieux des devoirs, contraintes, un outil, mais rarement un plaisir. Et pourtant, écrire est une tradition ancestrale et elle a valeur d’histoire, d’histoires aussi et parfois d’exutoire. Et comment celle-ci peut aider les managers, dans leurs expériences variées et tumultueuses de leur quotidien ?

La digitalisation des contenus a transformé nos usages de communication, comme les outils désormais quotidiens que nous utilisons : SMS, mails, chats, videoconférences…Nous avons transmis très vite nos savoirs et sentiments, à travers les canaux de la technologie galopante, usages qui surgissent bien vite dès l’école de nos jours.

Il serait inutile de freiner, de craindre voire de repousser l’innovation telle qu’elle se présente, inutile car elle est souvent synonyme de progrès, de productivité et de bien-être amélioré. Dans ce dernier point, on pourrait tout de même se demander si être désormais joignable à toute heure améliore le bien-être…Mais bon, la grande révolution numérique, même si elle laisse sur le carreau des métiers, des fonctions voire des industries entières, n’est que le fruit de l’homme, par l’homme, et nous l’espérons, pour l’homme.

La seule valeur qui semble résister et qui demeure constante et valorisable : le temps. Nous chassons plus de temps, « mieux » de temps, bref gagner du temps est une gageure, sans parfois profiter de celui qui passe et de ce qu’il contient. « Carpe diem » semble aux oubliettes donc, et dans le temps de l’entreprise qui en manque en permanence, il est difficile d’échapper à la standardisation : process, formation, entretiens, recrutements, profils…Le standard rassure, profite et est efficace (sur ce point, loin d’être le seul évidemment…).

Le manager standardisé : le soldat interchangeable

Si le temps a donc de la valeur, « l’horloger » ou manager lui, regarde et agit en bon soldat. L’affectif a rarement sa place, pas plus que l’individualisation des sentiments, pour arriver à ses fins. On formera donc ceux-ci sur des bases identiques, de masse, noyés entre objectifs de productivité, budgets collectifs de formation et niveau général de compétences.

Et l’individu dans tout ça ?

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La marche forcée inéluctable du résultat

L’organisation qui emploie le manager, a des objectifs clairs de résultats, dictés par ses actionnaires, et des grains de sable impertinents pourraient faire capoter l’ensemble. Le risque de dérive de la route du profit serait donc plus fort, que le chemin, les expériences et les étapes pour y parvenir. C’est ainsi que l’on standardise le niveau de compétence par des formations d’ensemble, rationnelles et généralistes, qui lissent et répartissent le risque. Mais passer du « good » au « great » nécessite du travail individuel, du repérage personnel des histoires individuelles. Nous avons tous des lendemains douloureux de formation classique, où arrivés au bureau, non seulement le travail en notre absence s’est accumulé, mais surtout il y a un vide post-formation : qu’ai-je réellement appris, que va t-il me rester, que vais-je pouvoir « mettre en pratique » ?

L’angoisse de la page blanche…

L’écriture et le récit, des méthodes éprouvées de fixer ses idées, sentiments, questionnements

Il existe pourtant des méthodes individualisées de formation, en situation réelle et parce qu’in situ, beaucoup plus opérationnelles et efficaces, pour emmener les managers sur les chemins du succès. Retenir, raconter, écrire font partie des outils de programmes passionnants où le manager résume ses rencontres, ses difficultés, ses échecs, ses doutes et ses succès, à travers un journal de bord. Pendant les étapes de ce processus, le manager est épaulé par un accompagnateur et animateur, qui lui assure bienveillance, feedback et conseils pour l’aider dans son quotidien à surmonter ses peurs et les défis qu’il se fixe lui-même à travers son programme personnalisé. Autant vous dire que :

  • Le manager se sent effectivement bien concerné, parce qu’il est réellement le héros de son changement. Il est actif, orfèvre et ouvrier de son avenir de manager
  • L’expérience est réelle, et non pas dans une salle qui s’endort sous les enseignements théoriques : cela se passe tous les jours, tous les instants, sur son lieu de travail
  • L’apprentissage est extrêmement immédiat et opérationnel parce que bercé par le rythme quotidien des défis
  • Le bien-être global et les résultats sont édifiants, portés par le bon sens et un fil conducteur logique et bienveillant

La formation devient histoire, racontée par le manager qui souligne tous les instants et qui conserve son histoire et la mémoire des instants importants. Une plateforme électronique de type « blog personnel » sécurisé, recueille les outils d’écriture, de documentation, de commentaires du coach aide le manager dans son récit. Une belle méthode et une bonne manière de témoigner et d’être héros de sa propre progression.

L’écriture a un pouvoir colossal de concentration et d’apprentissage durable des faits racontés. Développer chez le manager le goût du récit, c’est lui assurer confiance, réussite et une bonne assimilation de ses expériences, qui se transformeront très vite en compétences.

Plus d’infos sur http://esprit-manager.com

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Une autre façon de voir l’entreprise apprenante…une odyssée passionnante 29/11/2015

Posted by evidencesx in éducation, diversité, HR, management, Uncategorized.
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Les circuits, les process, les hiérarchies, tout est remis en cause ? Les diplômes, les formations, l’enseignement, un processus sans fin ? Le lâcher-prise collaboratif nous rendrait-il plus innovant ? Et si l’entreprise apprenait elle-même de ses expériences, un peu comme un tout commun, corps vivant formé d’humanités ?

La démocratie s’est emparée de l’entreprise. Par l’ensemble de processus collaboratifs de travail en mode projet, les équipes ont vu peu à peu les systèmes hiérarchiques se dissiper, au profit d’équipes multidisciplinaires, voire transgénérationnelles. Les managers en quelque sorte, initieraient des projets, imbriqués les uns aux autres, comme des briques organisées ou pas, pour bâtir le futur.

Le management tel que nous le connaissons, réside encore dans sa capacité à guider, décider, motiver et prendre les meilleures options tactiques. Il en va ainsi des managers vers les équipes, équipes au cœur du dispositif opérationnel. Mais celles-ci voient rarement des managers comme les « héros » de leurs propres succès. Et pour cause : pression du quotidien, encadrement des équipes, livrables, administratif…l’organisation classique d’une entreprise est chronophage et ne favorise pas, au contraire, la prise de temps et la réflexion sur soi, et sur le « comment je fais ».

Brand-Experience

Le quotidien est porteur d’expériences réelles, pleines d’apprentissages

Le cycle quotidien, s’il se répète, est ponctué d’étapes notables (dire bonjour, argumenter, présenter, résoudre, solliciter…). A comprendre, appréhender et mettre en pratique dans son cheminement de manager. Plutôt que d’être sorti de celui-ci pour des formations interminables, anonymes et groupées, souvent trop théoriques, l’école du travail doit être le théâtre d’apprentissage pour tous. Témoin, un manager, relatant sa piètre expérience : « les formations classiques démarrent en général par un tour de table, où chacun présente son contexte, son profil et ses attentes. Données ensuite enterrées tout le reste de la formation, qui retombe dans une banalisation et une généralisation de groupe. On repart donc frustré, de n’être jamais le bon exemple ou celui qui se reflète dans le contenu. Peu de chances donc de mémorisation, encore moins d’usage dans le réel ». Exit, et commence le « formation blues » où le vide de la post-formation envahit le manager à son retour dans le monde réel.

C’est pourtant dans le réel que les groupes humains construisent leur savoir-faire et savoir-être, dans les interactions qu’ils doivent affronter chaque jour.

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La collaboration vers le « mieux »

Les organisations désormais en mode projet, plus consensuelles, plus immersives et moins hiérarchiques forcent le manager à être plus légitime, à devenir plus « leader », que chef d’unité, comptable du temps qui passe. Le succès est collectif, comme la philosophie chinoise célébrant une réussite plutôt qu’un empereur. Le collectif est donc solidaire dans un même but, avançant au même rythme et essuyant échecs et succès, au gré des compétences, tentatives du groupe vivant, multi-formes. L’apprentissage se fait dans un mode collaboratif, au profit de tous, comme un corps vivant formé de la dynamique des individus et cimenté par un goût du challenge, du bien faire et d’un objectif clair. Ce mode collaboratif est d’autant mieux vécu, que le leader ou le manager qui anime l’équipe ou le projet, est porteur de sens et bien dans son époque. Il est à l’aise dans son rôle, conseille l ‘équipe, fait faire mais sait faire aussi. Il surmonte ses peurs et transmets ses compétences… « l’entreprise apprenante est d’abord une aventure individuelle, le gage d’une collaboration réussie, durable et profitable à tous… »….

 

…Parce que le manager sait tirer tout profit de ses expériences passées. Expériences dont il tire son énergie, ses réussites et qui éclairent le chemin du futur.

Il s’agit tout simplement de la définition de l’objet social d’une société permettant de développer un projet, une économie, des innovations et des équipes. Le tout autour de cette fameuse cellule qu’est l’entreprise, accueillante, bienveillante et formatrice. Mais comme l’économie collaborative opère des mutations importantes dans les processus éducatifs, l’entreprise doit apprendre aussi de ses collaborateurs, en les écoutant plus. En leur permettant d’accéder à des formations plus individualisées, qui le font réfléchir et choisir son chemin intrapreneurial, ses outils et son tempo. Esprit Manager définit ce parcours comme une « méthode itérative immergée, individualisée et apprenante  où le manager vit, subit et raconte ses étapes quotidiennes de manager ». En y attachant des défis et un scoring de progression, il est au centre de son parcours et maîtrise bien son apprentissage. Le développement des compétences y est ainsi décuplé au profit de l’entreprise et de son organisation, qui apprend elle-même, par l’agrégat des progressions des managers, mais aussi de l’effet collaboratif des managers formés.

Il y aurait donc un investissement capital à réaliser dans de nouveaux formats d’apprentissage, pour les managers et…l’entreprise. Une voie très innovante pour le développement des compétences des managers.

 

Plus d’infos sur http://esprit-manager.com

Former l’informel, une autre manière d’apprendre…par les expériences pour les compétences 13/05/2015

Posted by evidencesx in Uncategorized.
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Formation, Management et Apprentissage, notions largement débattues dans les entreprises, doivent également vivre leur révolution. La traditionnelle équation « budget + équipes = formation » a vécu. Elle a vécu parce que selon des retours réguliers, les méthodes empiriques et classiques, laissent entrevoir des failles et du gâchis consommés, néfastes à moyen terme sur les organisations. Pourquoi ?

  • Les manageurs, de retour de formation, appliquent rarement leurs nouveaux acquis mais par contre mobilisent sur leur temps de travail, leurs cellules grises pour résoudre des injonctions paradoxales de type « faire mieux avec moins et toujours plus »
  • Les DRH, assises sur les budgets formation à dépenser, remettent rarement en cause les habitudes et sortent peu des traditionnelles formation « savoir-être, savoir-faire », quelque peu terre-à-terre
  • Les Dirigeants voient leur équipes partir par cohortes entières, motivées ou pas, prétextant la dilution des budgets formation, sans garantie ni de ROI, ni même parfois de remerciements, un peu comme si « on a toujours fait comme ça »
  • Les organismes de formation, assis sur un tas d’or, des monopoles et des rentes de situation travaillent avec des trésors d’imagination pour vous prouver que vos équipes ont besoin de renouveau, qu’elles apportent en réel, peu

            Managers

Une situation qui dure, mais qui contrairement au développement durable, comporte des risques : usure, mécontentement, moindre implication, incompréhension, climat interne dégradé et productivité en berne, voire démissions et grèves. Rappelons que l’une des composantes du développement durable est bien sociale et traite de l’équité et de ressources humaines bien au travail, stables. Le « sustainability training » existe pourtant car là où l’apprentissage a apporté du concret dans le milieu académique, il existe également dans l’enseignement d’entreprise par les expériences.

Le très sérieux CNRS en a même fait aujourd’hui un sujet de recherche, épaulé par Esprit Manager, une entreprise spécialiste de « l’apprentissage par les expériences pour les compétences ». Le sujet vise à comparer un groupe témoin formé de manière traditionnelle et un autre groupe formé selon le cercle vertueux d’un apprentissage permanent par les expériences pour développer ses compétences. Une méthode qui a déjà trouvé écho chez de grands groupes et même hors de France. Ce projet est piloté par le CEE et l’unité de recherche « dynamique des organisations et du travail » du CNRS. C’est dire si le sujet est crédible et sérieux.

Une nouvelle méthode des entreprises « people oriented ».

C’est Vineet Nayar CEO de HCL Technologies, qui écrivait un magnifique ouvrage intitulé « Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down », best-seller, idéalisant les équipes et ressources humaines, mais surtout à partir de faits réels, bâtis dans son entreprise. Une manière de saluer le travail des salariés et surtout de donner du sens à tout un projet d’entreprise : s’occuper d’abord de ses salariés, qui tout naturellement créeront à leur tour une expérience client sans égal. Il fallait y penser mais aussi le mettre en place, mais il l’a fait. A l’instar de Zappos (revendu à Amazon) qui prône le bien-être au travail (j’en avais parlé ici) et qui désormais se sépare massivement de son management intermédiaire pour rechercher une autogestion collaborative, le bien-être n’est pas une figure de style mais bien un investissement durable (vous voyez le paramètre « sustainability » ?). Le bien-être des équipes passe donc par des individus à leur place, investis et motivés et surtout bien dans leurs postes. Bien, parce qu’ils le maîtrisent mais aussi parce qu’ils auront un processus de progression propre, adapté et où ils seront les premiers acteurs. Une formation dont « vous êtes le héros ».

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Comment ça marche ?

Le principe est tout d’abord de laisser les managers à leur emploi classique, in situ et d’analyser avec un coach des situations réelles et quotidiennes. Les résultats sont plus efficaces car en temps réel et n’empiètent pas sur le temps de travail car la démarche est DANS l’activité quotidienne.

  • Analyse du contexte du manager
  • Apprentissage du « ongoing listening » ou de sa capacité à s’observer lui-même, à l’œuvre
  • Mise en place de défis à relever
  • Echecs, succès et ressentis : parler du vécu, des actes et des issues
  • Analyse régulière des progressions et des « learning keys »
  • Et on recommence…

Evidemment il n’y a pas réellement de fin, car l’apprentissage par l’expérience développe de nouvelles compétences qui vont appeler…un goût pour l’exercice et pour de nouveaux défis. Finis les formations barbantes, théoriques et banales…Place aux nouvelles méthodologies qui mettent au centre l’individu, pour son développement qui ne ressemble pas à une « fiche théorique quelconque ». Il est ainsi plus motivé, en ressent très vite les effets et sent investi et plus concerné dans sa mission.

Par ailleurs, les exercices ayant lieu dans le cadre réel de son travail, l’efficacité globale est décuplée et directement rentable pour lui et l’entreprise

Le Manager peut se loguer sur une plateforme professionnelle sécurisée pour y raconter ses expériences, relever ses défis, suivre sa progression et recevoir des guides, conseils et réponses de son coach ou de son mentor. La plateforme permets également de retrouver des sources bibliographiques, références video, films, etc qui vont aider le Manager à cristalliser certaines idées et illustrer des exercices demandés dans les défis.

Le temps est révolu aujourd’hui d’absorber des contenus, pires théories, dans notre monde toujours connecté. Tout le savoir étant à portée d’un clic, la distinction notable aujourd’hui c’est l’expérience et ce qu’elle procure dans le développement de l’individu, échecs comme succès. Ce sont ces expériences qui du coup développent la personnalité, le style et l’approche d’un manager et renforcent ses compétences dans l’exercice de son métier. Encore faut-il passer du temps à l’autoanalyse, l’observation, l’écoute et savoir capitaliser sur ce capital recensé…

Prêts pour le développement durable des compétences ?

En savoir plus : Esprit Manager

Managers et crise, comment retrouver un équilibre ? 04/05/2011

Posted by evidencesx in économie, développement durable, diversité, management.
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Mardi 3 mai, une nouvelle conférence HEC Exec au château, reprenait comme thème « nouveaux défis pour les managers fragilisés par la crise », en présence de 3 intervenants :

La crise a en effet fragilisé les situations en entreprise : visibilité, peurs, nouvelles menaces, doutes et angoisses de l’avenir, cette crise récente a remis en cause les modèles existants, en mettant en exergue les impacts colossaux des risques non anticipés, et leurs effets sur la motivation et la dynamique de groupe. Une bonne raison de se poser les questions pour résoudre entre professionnels, chercheurs et cadres en activité sur le sens donné au management : guide, épaule, repères mais aussi celui qui pousse à se dépasser et fait confiance. Des comportements qu’il faut garder hauts et entretenir, pour obtenir le meilleur des collaborateurs et garder cette étincelle de l’innovation sociale, technique et entrepreneuriale qui valorise le travail des entreprises, et qui anoblit la mission du management et en fait une science (certains en doutent encore).

Une enquête internationale « le manager idéal », réalisée en Mars 2011, par le biais de questionnaires sur le web avec la collaboration de 11 pays : Allemagne, Belgique, Canada, Espagne, USA, France, Italie, Pologne, Roumanie, UK et Russie, visant à faire évaluer les managers par les salariés, et les situations de management dans lesquelles ceux-ci se retrouvent. On découvre ainsi les défis à venir pour l’entreprise : qualité de son image, sa réputation (tip: e-reputation), adaptation (besoins/clients), innover (produits/services). Cette enquête met en exergue la nécessité de l’engagement au travail et attachement à l’entreprise (priorité N°1 des DRH) retrouvés : développer la mobilisation des collaborateurs. Mais pour obtenir cette adhésion, faut-il encore l’organiser et le vouloir : pour 75% des interrogés, les managers directs ont un impact significatif sur l’attachement à l’entreprise. Les entreprises doivent donc investir massivement dans la formation au management, qui est capital dans la croissance d’une activité. Mais pas seulement : le management n’est pas une matière qu’on pratique quand on a le temps…Mais fait partie intégrale du cadre de travail de tout encadrant. Manager c’est un vrai métier, qui prend du temps (eh oui…).

Quelques clefs révélées, sur les différents éléments importants sinon indispensables sur :

  • Comment renforcer l’engagement dans le travail : relation d’équité, respect, soutien, confiance (la crise a éloigné les managers des équipes et c’est très regrettable)
  • Les qualités reconnues pour un bon dirigeant : vision stratégique et innovation
  • Les qualités essentielles du manager direct : confiance en soi, planification et organisation, capacité à faire des choix (bien notées) et capacité à motiver, à communiquer et à expliquer ses décisions, à reconnaître la qualité de travail de ses collaborateurs, à maintenir la cohésion de son équipe (mal notées)
  • Les choses inadmissibles chez le manager : ne pas savoir organiser le travail de l’équipe, ne pas prendre de décision, s’approprier le travail d’un autre (!)
  • Le manager idéal : écouter et prendre en compte les avis, communiquer et expliquer ses décisions, favoriser un esprit d’équipe et de coopération, instaurer une relation de confiance, reconnaissance du travail au quotidien
Même si cette étude est relativement poussée, je pense qu’il manque toutefois des éléments à intégrer comme :
  • Interroger Brésil, Inde, Chine, Japon et Afrique, plus de la moitié de la population de la terre et la majeure partie de la croissance d’aujourd’hui !
  • Les modèles soit-disant Anglo-saxons ont peut-être des limites pendant les crises, que les modèles des pays émergents ont moins : autrement dit, l’élite formée dans les business school Anglo-saxonnes, peut (doit ?) sans doute intégrer des composantes cultures, sociales et managériales fortes de ces pays émergents ?
  • Surtout quels sont les effets réels de la crise sur ces modèles (encore une fois, le titre était trompeur et je trouve peu traité…) ?
  • Le vieillissement des managers et les nouvelles habitudes des générations plus jeunes : connectivity, réseaux sociaux, innovation collaborative…
  • Les demandes criantes des jeunes : modèle de collaboration, de partage d’information, de travail transversal, de défi de « l’autorité » au sens premier du terme, etc autant d’éléments capitaux pour manager « moderne », comme on pourrait dire…

Un bon moment ponctué d’interventions concrètes, nous montre que le chemin est encore long, pour apprécier le management à sa juste valeur et en faire une arme de compétitivité sociale, pour les entreprises. Certaines entreprises ont pourtant su avec brio, développer des modèles de travail « win-win », où tout le monde est apprécié au mieux, là où l’édifice collectif  l’emporte sur les intérêts politiques de bas étage. L’ego a la vie dure…

Décision deuxzéro sans le deux… 08/07/2010

Posted by evidencesx in innovation, management.
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Bien, il va falloir décider. Le processus complexe visant à être informé, comprendre, intégrer, analyser et prendre une décision est devenu à la fois simple et compliqué : simple parce qu’il est essentiel (ne rien décider c’est déjà prendre une décision !) et compliqué parce que les sources et outils pour être en situation de le faire, sont aujourd’hui trop nombreuses…Fini le temps de l’administration centralisée de la décision, place au communautaire, à l’innovation collective, aux clients influenceurs et aux processus de créativité multi-culturels. Déjà, sur la diversité, je vous avais averti, la résultante s’impose aujourd’hui comme une richesse d’opinions et une efficacité, en tous cas entrepreneuriale.

Force est de constater qu’il y a tout de même un écueil actuel, et de taille…la crise de confiance. Plus de confiance dans les institutions, démission de l’éducation, des religions, des cellules parentales et familiales, la politique et bien évidemment ce qui constituait autrefois “la santé” (= le travail !) devient aliénant, et encore pour ceux qui ont la chance d’en avoir un. Ironie donc : travailler c’est exister, mais c’est intégrer un monde de fous (dangereux ?)…Que choisir la folie ou l’oubli ?

Pourquoi ce titre ? Parce qu’à l’heure justement de la sur-information induite par le réseau « web » (blog, micro-blogs, rss, chroniques, modération et avis clients…), il est extrêmement difficile de qualifier, croire et s’appuyer sur ce qui est dit. Est-ce une raison pour ne plus décider ? Décider, c’est anticiper, c’est manager et diriger une entité, entreprise, un projet auquel on demande de croire (les teams ou « followers »), c’est donc extrêmement important de montrer qu’il y a du savoir et du savoir-faire (pour le savoir être, malheureusement ce n’est plus trop enseigné…). La chaîne de management de la performance et ses étapes bien organisées (schéma), nous montrent comment nous sommes poussés à toujours plus, et pas forcément toujours mieux. Que fait-on dans ce cas, de l’individu en tant que tel, n’est-il « plus » qu’une machine à plus ?

En fait, plus que le stress qui tue et la pression qui aliène, la capacité de prendre des décisions est bien un modèle indispensable à la santé mentale. Mais qui et quoi y préparent ?

Des gens sérieux réfléchissent encore aux phénomènes difficiles de la décision, et aux différents process pour y arriver…Mais bien souvent les décisions se prennent avant même d’avoir appréhendé le problème, par laxisme, par sport. La multitude des supports, sources rend certes l’exercice plus complexe encore, mais après tout c’est le job d’un dirigeant de savoir déterminer l’essentiel et de l’exploiter au plus juste. Décider, c’est donc indispensable pour le bien être des équipes. Et même si ce sont parfois des décisions controversées, il faut en prendre. Et puis aujourd’hui, nous sommes plus que jamais dans une époque où le système décisionnel pyramidal est remis en cause : la base de la révolution des communautés, qui dictent désormais aux entreprises, leur stratégie. L’ère de l’influence, du « social consumer », des projets collaboratifs vient bouleverser les équipes hiérarchiques en leur imposant un nouveau mode de pensée managérial : l’innovation collective.

Alors de deux choses l’une : ou bien les managers restent timides, se réfugient derrière des systèmes d’échappement permanent de leurs responsabilités et vont ainsi perdre leur crédibilité ou bien ils anticipent et organisent des systèmes collaboratifs d’innovation et de mouvement, permettant aux entreprises de bouger, de réagir et de créer. La confiance est de mise, dans cette malheureuse ère « post-crise », dont on dit (ça arrange certains), que cela va durer. Un bel exemple de collaboration et de mouvement d’ensemble, ensemble pour innover et décider. Dassault Système et son intranet collaboratif, dont le succès a dépassé l’imagination des concepts d’entreprise 2.0…

Osons, continuons, décidons l’innovation collectivement…Il suffit de le vouloir.

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