Managers et crise, comment retrouver un équilibre ? 04/05/2011
Posted by evidencesx in économie, management, développement durable, diversité.Tags: HEC, management, talents, managers, Exed, crise, dirigeants, croissance
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Mardi 3 mai, une nouvelle conférence HEC Exec au château, reprenait comme thème "nouveaux défis pour les managers fragilisés par la crise", en présence de 3 intervenants :
- Nandini Colin, DRH Europe Asie, Sodexo
- Charles-Henri Russon, professeur affilié, HEC
- Brice Mallié, DG BPI Group
La crise a en effet fragilisé les situations en entreprise : visibilité, peurs, nouvelles menaces, doutes et angoisses de l’avenir, cette crise récente a remis en cause les modèles existants, en mettant en exergue les impacts colossaux des risques non anticipés, et leurs effets sur la motivation et la dynamique de groupe. Une bonne raison de se poser les questions pour résoudre entre professionnels, chercheurs et cadres en activité sur le sens donné au management : guide, épaule, repères mais aussi celui qui pousse à se dépasser et fait confiance. Des comportements qu’il faut garder hauts et entretenir, pour obtenir le meilleur des collaborateurs et garder cette étincelle de l’innovation sociale, technique et entrepreneuriale qui valorise le travail des entreprises, et qui anoblit la mission du management et en fait une science (certains en doutent encore).
Une enquête internationale "le manager idéal", réalisée en Mars 2011, par le biais de questionnaires sur le web avec la collaboration de 11 pays : Allemagne, Belgique, Canada, Espagne, USA, France, Italie, Pologne, Roumanie, UK et Russie, visant à faire évaluer les managers par les salariés, et les situations de management dans lesquelles ceux-ci se retrouvent. On découvre ainsi les défis à venir pour l’entreprise : qualité de son image, sa réputation (tip: e-reputation), adaptation (besoins/clients), innover (produits/services). Cette enquête met en exergue la nécessité de l’engagement au travail et attachement à l’entreprise (priorité N°1 des DRH) retrouvés : développer la mobilisation des collaborateurs. Mais pour obtenir cette adhésion, faut-il encore l’organiser et le vouloir : pour 75% des interrogés, les managers directs ont un impact significatif sur l’attachement à l’entreprise. Les entreprises doivent donc investir massivement dans la formation au management, qui est capital dans la croissance d’une activité. Mais pas seulement : le management n’est pas une matière qu’on pratique quand on a le temps…Mais fait partie intégrale du cadre de travail de tout encadrant. Manager c’est un vrai métier, qui prend du temps (eh oui…).
Quelques clefs révélées, sur les différents éléments importants sinon indispensables sur :
- Comment renforcer l’engagement dans le travail : relation d’équité, respect, soutien, confiance (la crise a éloigné les managers des équipes et c’est très regrettable)
- Les qualités reconnues pour un bon dirigeant : vision stratégique et innovation
- Les qualités essentielles du manager direct : confiance en soi, planification et organisation, capacité à faire des choix (bien notées) et capacité à motiver, à communiquer et à expliquer ses décisions, à reconnaître la qualité de travail de ses collaborateurs, à maintenir la cohésion de son équipe (mal notées)
- Les choses inadmissibles chez le manager : ne pas savoir organiser le travail de l’équipe, ne pas prendre de décision, s’approprier le travail d’un autre (!)
- Le manager idéal : écouter et prendre en compte les avis, communiquer et expliquer ses décisions, favoriser un esprit d’équipe et de coopération, instaurer une relation de confiance, reconnaissance du travail au quotidien
- Interroger Brésil, Inde, Chine, Japon et Afrique, plus de la moitié de la population de la terre et la majeure partie de la croissance d’aujourd’hui !
- Les modèles soit-disant Anglo-saxons ont peut-être des limites pendant les crises, que les modèles des pays émergents ont moins : autrement dit, l’élite formée dans les business school Anglo-saxonnes, peut (doit ?) sans doute intégrer des composantes cultures, sociales et managériales fortes de ces pays émergents ?
- Surtout quels sont les effets réels de la crise sur ces modèles (encore une fois, le titre était trompeur et je trouve peu traité…) ?
- Le vieillissement des managers et les nouvelles habitudes des générations plus jeunes : connectivity, réseaux sociaux, innovation collaborative…
- Les demandes criantes des jeunes : modèle de collaboration, de partage d’information, de travail transversal, de défi de « l’autorité » au sens premier du terme, etc autant d’éléments capitaux pour manager « moderne », comme on pourrait dire…
Un bon moment ponctué d’interventions concrètes, nous montre que le chemin est encore long, pour apprécier le management à sa juste valeur et en faire une arme de compétitivité sociale, pour les entreprises. Certaines entreprises ont pourtant su avec brio, développer des modèles de travail "win-win", où tout le monde est apprécié au mieux, là où l’édifice collectif l’emporte sur les intérêts politiques de bas étage. L’ego a la vie dure…
Décision deuxzéro sans le deux… 08/07/2010
Posted by evidencesx in management, innovation.Tags: management, talents, haute performance, managers, décision, processus, décideurs, collectif, collective, collaboratif
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Bien, il va falloir décider. Le processus complexe visant à être informé, comprendre, intégrer, analyser et prendre une décision est devenu à la fois simple et compliqué : simple parce qu’il est essentiel (ne rien décider c’est déjà prendre une décision !) et compliqué parce que les sources et outils pour être en situation de le faire, sont aujourd’hui trop nombreuses…Fini le temps de l’administration centralisée de la décision, place au communautaire, à l’innovation collective, aux clients influenceurs et aux processus de créativité multi-culturels. Déjà, sur la diversité, je vous avais averti, la résultante s’impose aujourd’hui comme une richesse d’opinions et une efficacité, en tous cas entrepreneuriale.
Force est de constater qu’il y a tout de même un écueil actuel, et de taille…la crise de confiance. Plus de confiance dans les institutions, démission de l’éducation, des religions, des cellules parentales et familiales, la politique et bien évidemment ce qui constituait autrefois “la santé” (= le travail !) devient aliénant, et encore pour ceux qui ont la chance d’en avoir un. Ironie donc : travailler c’est exister, mais c’est intégrer un monde de fous (dangereux ?)…Que choisir la folie ou l’oubli ?
Pourquoi ce titre ? Parce qu’à l’heure justement de la sur-information induite par le réseau "web" (blog, micro-blogs, rss, chroniques, modération et avis clients…), il est extrêmement difficile de qualifier, croire et s’appuyer sur ce qui est dit. Est-ce une raison pour ne plus décider ? Décider, c’est anticiper, c’est manager et diriger une entité, entreprise, un projet auquel on demande de croire (les teams ou "followers"), c’est donc extrêmement important de montrer qu’il y a du savoir et du savoir-faire (pour le savoir être, malheureusement ce n’est plus trop enseigné…). La chaîne de management de la performance et ses étapes bien organisées (schéma), nous montrent comment nous sommes poussés à toujours plus, et pas forcément toujours mieux. Que fait-on dans ce cas, de l’individu en tant que tel, n’est-il "plus" qu’une machine à plus ?
En fait, plus que le stress qui tue et la pression qui aliène, la capacité de prendre des décisions est bien un modèle indispensable à la santé mentale. Mais qui et quoi y préparent ?
Des gens sérieux réfléchissent encore aux phénomènes difficiles de la décision, et aux différents process pour y arriver…Mais bien souvent les décisions se prennent avant même d’avoir appréhendé le problème, par laxisme, par sport. La multitude des supports, sources rend certes l’exercice plus complexe encore, mais après tout c’est le job d’un dirigeant de savoir déterminer l’essentiel et de l’exploiter au plus juste. Décider, c’est donc indispensable pour le bien être des équipes. Et même si ce sont parfois des décisions controversées, il faut en prendre. Et puis aujourd’hui, nous sommes plus que jamais dans une époque où le système décisionnel pyramidal est remis en cause : la base de la révolution des communautés, qui dictent désormais aux entreprises, leur stratégie. L’ère de l’influence, du "social consumer", des projets collaboratifs vient bouleverser les équipes hiérarchiques en leur imposant un nouveau mode de pensée managérial : l’innovation collective.
Alors de deux choses l’une : ou bien les managers restent timides, se réfugient derrière des systèmes d’échappement permanent de leurs responsabilités et vont ainsi perdre leur crédibilité ou bien ils anticipent et organisent des systèmes collaboratifs d’innovation et de mouvement, permettant aux entreprises de bouger, de réagir et de créer. La confiance est de mise, dans cette malheureuse ère "post-crise", dont on dit (ça arrange certains), que cela va durer. Un bel exemple de collaboration et de mouvement d’ensemble, ensemble pour innover et décider. Dassault Système et son intranet collaboratif, dont le succès a dépassé l’imagination des concepts d’entreprise 2.0…
Osons, continuons, décidons l’innovation collectivement…Il suffit de le vouloir.
